Приоритеты финансового контроллинга меняются
Система контроллинга организует процесс принятия решений и обеспечивает его поддержку необходимой информацией, а также контролирует результаты исполнения принятых решений. Она могла и должна была помочь компаниям быстрее адаптироваться к новым реалиям рынка. Но этого не произошло. Почти год назад экономический кризис, не запланированный ни в одном бюджете, поставил руководителей компаний перед вопросом: «А что, собственно, теперь делать?» И по прошествии года можно сказать, что многие так и не нашли ответа на этот вопрос.
Одна из основных причин в том, что работа всех финансовых служб в компаниях до сих пор ориентирована на прошлое, то есть на отражение результатов деятельности в соответствии со стандартами, соблюдение требований законодательства и своевременность представления отчетности руководству.

Если спросить финансистов и контроллеров ниже директорского уровня, что нужно компании от работы финансовой службы и что является основной ценностью ее работы, то скорее всего в качестве целей будут названы предоставление бизнесу необходимой информации, соблюдение сроков отчетности и глубина детализации.

Бесспорно, все это необходимо. Более того, во времена экономической определенности и стабильности стратегия «смотри в прошлое и действуй как раньше» обеспечивает компании не худший по сравнению с прежним результат деятельности. Однако этот подход совершенно неприменим в условиях, когда надо постоянно контролировать собственное положение и оперативно реагировать на возникающие риски.

Если задать аналогичный вопрос специалистам нефинансовых функций, ответы будут иными. Сейчас бизнесу нужны три простые вещи: понимание рисков компании и поддержка в управлении ими, возможность доверять цифрам отчетности и умение эту отчетность читать.

Управленцы и финансисты

Согласно исследованию КПМГ в 2008—2009 гг. вопрос будущего развития продолжает волновать и компании, и рынки капитала.

Для 83% респондентов самое важное в ближайшие два года — совершенствование процессов планирования и бюджетирования. Удельный вес процессов управления отношениями с инвесторами также остается существенным.

Управленцы хотели бы говорить с финансистами и контроллерами на одном языке. И чтобы это был не язык отчетов о прибылях и убытках и двойной записи, а язык, понятный менеджеру по продажам, логистике или любому другому.

Но зачастую у финансовых служб и контроллинга просто нет свободного времени и ресурсов на дополнительный анализ отчетности и разъяснение важных показателей деятельности, ведь даже соблюдение сроков подготовки отчетности дается многим компаниям — и российским, и международным — большой кровью.

Ситуация похожа на замкнутый круг. Бизнес ждет от финансов и контроллинга работы по-новому, но не знает, в чем именно она должна заключаться. Бизнес продолжает требовать отчетность как она есть. Финансисты и контроллеры загружены ее подготовкой и не могут выделить дополнительных ресурсов, чтобы изменить сложившуюся ситуацию.

Помочь может совершенствование финансовых процессов и вложение инвестиций в информационные технологии. Только это позволит финансовым службам не фокусироваться на первичных документах и переключиться на финансовый анализ, прогнозирование и диалог с менеджментом компании.

Доверие к цифрам

Согласно исследованию Кембриджского университета до 50% менеджеров не доверяют данным отчетности, которую им представляют.

Требования финансистов зачастую воспринимаются как необходимое зло, а отчетность — как бессмысленная стопка бумаги. Подобное отношение нисколько не облегчает работу компании, столкнувшейся с суровыми рыночными испытаниями. Статистика 2008—2009 гг. наглядно демонстрирует, что для многих компаний это оказалось фатальным.

Но все больше руководителей начинает осознавать, как разрушает компанию отсутствие настоящего диалога между финансами и бизнесом. Чтобы наладить его, необходимо понимать новые условия, которые диктует рынок:
традиционная модель взаимодействия бизнеса и финансов и роль в этом процессе системы контроллинга уже не соответствуют реалиям рынка. Более того, следование этой модели в долгосрочной перспективе может иметь фатальные последствия;
бизнес ждет от финансов и контроллинга полноценного активного участия и поддержки в процессах управления рисками, принятия управленческих решений и контроля иногда в виде руководства, иногда в виде объяснений, иногда в виде диалога. Главное, чтобы взаимодействие было на равных;
ключевым элементом выстраивания диалога с бизнесом является завоевание финансистами и контроллерами доверия среди менеджмента компании;
финансистам необходимо переключиться с традиционного ретроспективного взгляда и фокусирования на учете на прогнозирование будущего и финансовый анализ;
стандартизация финансовых процессов и повышение уровня автоматизации — единственная возможность высвободить ресурсы для решения новых задач;
внедрение и налаживание систем бюджетирования, планирования и прогнозирования — главный приоритет для компаний в ближайшие годы;
совершенствование систем отчетности с целью повышения качества финансовой информации и сокращение сроков представления отчетности остается одной из приоритетных задач компаний.

Соблюдение этих условий поможет выстроить систему финансового контроллинга в соответствии с новыми реалиями рынка. Это не только позволит выжить компаниям, но и даст новый толчок их развитию.